Fokus vid uppföljning och utvärdering blir lätt på avvikelser och brister men vänd på det ibland och prata om framsteg: Ge medarbetare känslomässigt stöd genom att titta på det som gått bra och dela den tillfredsställelsen med dem.
När du sätter du in kraven i en större ram som handlar om medarbetarnas intressen, behov och ambitioner, då följer de och engagerar sig för att det är något de verkligen vill och önskar, inte för att det är något de måste.
Birgitta “Bie” Holtz är klinikchef i tandvården. Hon prioriterar att vara närvarande och tillgänglig i sitt ledarskap utan att lägga sig i detaljer. Intervjun handlar om hennes ideologi som ledare, hur hon skapat den och hur hon gör för att leva upp till den.
När du följer upp och kontrollerar medarbetares resultat spelar det roll hur du gör. Nivå 2-beteenden drivs av omtanke och välvilja.
Ledarskapets nivå 1 är det yttre och nivå 2 det inre som gör ledarskapet mer mänskligt och helt. Det handlar om ditt ledarbeteende.
Peter Olausson är en projektledare som alltid levererar. Utom ibland, men då på grund av att han inte tog uppdraget alls. Intervjun handlar om ledarskap i projekt. Om att åstadkomma resultat med mycket ansvar men liten formell makt: balansera ett hårt fokus på mål och deadline med en öppenhet för bra idéer och nytänkande.
Konflikter är jobbiga och röriga. Därför är det svårt att lösa konflikter — men det går, och vill du bli bra på det är det fullt möjligt. I det här inlägget får du en av tre grundmetoder att utgå ifrån när du jobbar med konflikter: synligt-osynligt-modellen.
Mona Hurtig är rektor för en grundskola. Hon bygger den fysiska och psykosociala miljön enligt sina egna idéer om lärande och ledarskap – tydligt, lagligt, okonventionellt.
I det här inlägget och i två andra får du grundmetoder att utgå ifrån när du jobbar med konflikter, metoder som du börjar med.
Det är en fråga jag sällan får, men jag ställer den jämt.
Patrik Lindberg leder flera agila utvecklingsteam i en stor organisation. Han är en modig och fritänkande ledare som använder sin personlighet och sina kunskaper för att forma en ledarstil som är okonventionell men effektiv. Intervjun handlar om hans metoder och synsätt, framför allt om hans fokus på gruppen.
Sara Nordin är en ledare som knyter an till människor och ger dem utrymme. Intervjun handlar om hennes metoder och drivkrafter att stå så mycket i kontakt, samtala, lyssna, kommunicera.
När en konflikt händer i er ledningsgrupp ska ni fokusera på kvaliteten i samarbetet och inte på själva oenigheten, som får vänta. Konflikter försämrar gruppens
Den första konflikten är ett avgörande ögonblick för en ledningsgrupp. När konfliktsignaler tas emot balanserat och välvilligt stärks tryggheten och tilliten, och det gör gruppen effektivare.
Iden här videon beskriver jag tre saker: MTAM-modellens teoretiska grund och hur resultaten av en MTAM-mätning presenteras. Därefter konklusionen som är sättet en ledningsgrupp kan utvecklas med MTAM, själva utvecklingsstrategin.
I kollektivt intelligenta grupper har alla en klar uppfattning om resultaten de ska åstadkomma tillsammans och hur dessa passar in i den större bilden. Uppdragskänslan märks i deras beteende.
Kollektiv intelligens byggs upp av fyra gruppförmågor. Förmåga 3: Uppdragskänsla. Förmåga 4: Samspel.
Relationer är inte bara trevliga och mysiga, för kollektivt intelligenta grupper är de ett måste. Därför investerar de i att lära känna varandras personligheter och kunskaper.
I kollektivt intelligenta grupper efterfrågar medlemmarna aktivt de andras funderingar och synpunkter. Men lågpresterande grupper har snävare och mer statiska sätt att prata.
Lågpresterande ledningsgrupper går ofta rakt på lösning och riskerar då två misstag: diskutera olika saker och diskutera fel saker.
Kollektiv intelligens byggs upp av fyra gruppförmågor. Förmåga 1: Reflektion. Förmåga 2: Relationer.
Jag har blivit alltmer medveten om hur viktigt det är att ta emot och bekräfta vad andra i gruppen säger.
Det finns en enkel teknik för det.
Ändra ordningsföljden på agendan och sätt en eller två strategiska punkter först. Blir det tid över kan ni ta de operativa frågorna.
I högpresterande ledningsgrupper är medlemmarna skickliga på att hitta och dra fram de andras kunskaper, inte bara sina egna. De skickliga gör två saker: ställer bra frågor och uttrycker sig i en positiv ram.
När sårbarhetssignaler tas emot med respekt och värme stärks tryggheten och tilliten och det gör gruppen effektivare.
Det finns en hel skala av förmågor en ledningsgrupp kan ha, och det är gruppens uppgift som visar vilka kollektiva förmågor som krävs – börja där.
Det som verkligen spelar roll för effektivt arbete i grupp är samarbetsskicklighet. Nyckeln till kollektiv intelligens finns i människors samspel på mikronivå.
Mångfald är bra för innovationsförmågan i en grupp — men mångfald är inte alltid bäst. Ibland är det faktiskt bättre om medlemmarna är mer lika, till exempel i ledningsgrupper som främst ska hantera kända problem.
Är du intresserad av ledarskap men är ännu inte chef? Är du nybliven chef? Är du projektledare, verksamhetsutvecklare, innovationsledare? Har du kanske varit chef ett tag och vill bli bättre? Vi utbildar i ledarskap för icke-chefer: Du lär dig leda, först dig själv sen andra, praktiskt och konkret. Våra program pågår i cirka ett halvår med en träff i månaden och egen träning däremellan.
Om du vill lära dig hantera konflikter ska du börja med de tre grundmetoderna som hjälper dig att hålla huvudet kallt och gripa initiativet. Med grundmetoderna kan du snabbt förstå en konflikt, hitta fram till konfliktens orsaker och välja rätt åtgärder för att lösa den. I tre kommande klipp får du lära dig om grundmetoderna.
Tre typer av förbättringsbehov, eller bekymmer, brukar chefer lyfta fram när de pratar om sin ledningsgrupps effektivitet.
Den första och vanligaste kategorin är typen av frågor ledningsgruppen ägnar sig åt, där bekymret är att att man brukar fastna i kortsiktiga, operativa detaljfrågor i stället för att ägna tid åt de långsiktiga, strategiska, komplexa frågorna som ligger och väntar.
Ja, tillit har blivit trendigt. Men för att motverka trendigheten och ytligheten, tillåt oss fördjupa begreppet lite.
Tillit kommer alltid att vara viktigt; den är en hårdvaluta som säkrar snabb och effektiv utveckling av ledningsgrupper.
Det är smart att mäta samsynen om ledningsgruppens effektivitet och samarbetsförmåga. Hög samsyn är bra, låg samsyn behöver undersökas.
När gruppen ser sin egen skattning av hur effektiva de är tillsammans ger det en trovärdig utgångspunkt.
Ledningsgrupper som vill effektivisera gruppens ledningsarbete behöver göra det på ett kvalitetssäkrat sätt: strukturerat, systematiskt. För det behöver man bra verktyg.
Vi använder utvecklingsverktyget MTAM (Management Team Assessment Model). MTAM är en vetenskapligt underbyggd modell där verktyget är ett frågebatteri som mäter och positionerar ledningsgrupper.
När en ledningsgrupp påbörjar utveckling mot högre effektivitet och bättre samarbetsförmåga är det viktigt att den har en tydlig riktning direkt från start.
Riktning och framåtrörelse är vad gruppen behöver för att bli bättre.
Tre taktiska faktorer ger ledningsgruppen riktning:
