Den första konflikten är ett avgörande ögonblick för en ledningsgrupp. När konfliktsignaler tas emot balanserat och välvilligt stärks tryggheten och tilliten, och det gör gruppen effektivare.
Enligt den amerikanske organisationsforskaren Jeff Polzer finns det två tillfällen som är avgörande för en ledningsgrupps utveckling: Den första sårbarheten och den första konflikten. Här beskriver jag den första konflikten. Konflikt är alltid jobbigt så vi behöver en enkel och robust definition:
Konflikt innebär att det finns ett mänskligt behov som inte möts.
Konfliktsignaler är ofta känsloladdade och då behöver känslorna bemötas och hanteras först. Känslorna både hos den som sänder konfliktsignalen och hos de andra som tar emot den. Sen, när det är avklarat och avsvalnat kan själva sakfrågan/oenigheten lösas, det är grundformeln.
Det spännande med Jeff Polzer’s modell är att det viktiga är hur konfliktsignalen tas emot; den som tar emot är viktigare än den som sänder konfliktsignalen.
Det avgörande ögonblicket inträffar när det kommer en konfliktsignal från någon i gruppen. Då har gruppen ett val: Undvika konflikten genom att ignorera, styra undan eller tysta ner, och med det etablera en norm som säger att här är det viktigaste att vi är sams; inget jobbigt får hända i gruppen.
Eller så kan gruppen välja att ta emot och uppmärksamma konfliktsignalen. Lyssna, bekräfta, och med det bygga en norm som säger att här är det okay att gå emot, vara oenig, här är det okay att uttrycka missnöje och frustration — och här hjälper vi varandra även när det är motigt och besvärligt.
Precis som med sårbarhetssignaler stärks tryggheten och tilliten när konfliktsignaler tas emot balanserat och välvilligt, och det gör gruppen effektivare.
Hur gruppen hanterar konflikter har större effekter på prestationen och tryggheten än exakt vad konflikterna består av. Bra hanterat — gruppens prestation stärks. Illa hanterat — gruppens prestation försämras.
Det räcker att en enda person tar den mottagande rollen när det kommer en konfliktsignal i gruppen. En enda person kan gå före och vara den förebilden — du.
Det går att hantera konflikt, till och med använda det som en arbetsmetod genom att lyfta fram oenighet och kontraster och använda de skillnaderna i problemlösning.
Den första konflikten är ett avgörande ögonblick för en ledningsgrupp — avgörande för att där och då sätts normer för samarbetsklimatet.
Tre steg för att hantera konflikter:
Steg 1: Tillåt konflikten. Uppmärksamma och bekräfta personen mer än själva yttrandet. Säg “Det här verkar besvärligt”, “Så du ser ett problem här?”, “Är du bekymrad?”, så att känslorna svalnar av av och tänkandet börjar fungera igen. Detta är inte att hålla med, utan bara bekräfta, stötta och lugna ner.
Steg 2: Sök detaljerad information om det upplevda problemet eller behovet: Fråga: “Vad har hänt?”, “I vilken situation…?”, “Var finns…?”, “När blev…?”, “Hur påverkas…?”, öppna utforskande frågor.
Steg 2: Sammanfatta och kolla att du förstått rätt: Säg “Du reagerar när…”, “Du är frustrerad över…”, “Du skulle hellre se att…” — “eftersom du behöver…”
Tricket är att se konflikten som en signal om ett mänskligt behov som inte möts, inte som något obehagligt som måste försvinna, elimineras, tystas ner.
Essensen är så här: Ett mänskligt behov som inte möts är enklare att hantera än anklagelser, irritation och bråk; för vi reagerar instinktivt med empati och intresse på ett behov och vill söka information om det.
Du kan lära dig koda av och tolka konfliktsignaler; koppla på empatin genom att fråga tyst på insidan “Vilket behov som inte möts handlar det här om?”.
Träna dig i konflikthantering genom att lyssna efter konfliktsignaler, och i det lyssnandet söker du ledtrådar till den andres behov som inte möts. Du tar in orden, tonfallet, kroppsspråket såklart men använder också din egen intuition, empati och fantasi.
Du kommer att häpna över vad som går att få fram genom att lyssna aktivt efter en annan persons underliggande behov som finns inbäddade i en konfliktsignal — konflikthantering är också ledarskap.
